資訊：三個(gè)上海人，最早吃到加盟紅利，靠賣一碗“吉祥餛飩”年入15億

2022-11-19 22:46:43來(lái)源：創(chuàng)業(yè)邦  


(資料圖片僅供參考)

23年來(lái)，創(chuàng)業(yè)者張彪幾乎見(jiàn)證了中國(guó)加盟產(chǎn)業(yè)從0到1的發(fā)展歷程。

1999年，他創(chuàng)立的吉祥餛飩誕生在上海市人民路。那是一間15平米的小門臉，高峰時(shí)，一天接待1000人，翻臺(tái)率是50桌。

這是一家由三個(gè)上海人出資4萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)建的餛飩店。創(chuàng)業(yè)之前，他們分別是國(guó)企經(jīng)理、公務(wù)員以及大學(xué)老師。在上世紀(jì)90年代，幾個(gè)“讀書(shū)人”開(kāi)這么一家餛飩店，壓力不小。

打動(dòng)他們的，不只是開(kāi)一家餛飩店，而是特許經(jīng)營(yíng)（即加盟）這個(gè)當(dāng)時(shí)頗為新穎的商業(yè)模式。

1987年底，第一家肯德基快餐店進(jìn)入中國(guó)，帶來(lái)了特許經(jīng)營(yíng)模式；到90年代初，全聚德(行情002186,診股)等中國(guó)本土企業(yè)開(kāi)始嘗試特許連鎖模式；1997年，《商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)管理辦法》（試行）頒布，建立了中國(guó)特許連鎖的基本規(guī)則和框架。

這是特許經(jīng)營(yíng)模式在中國(guó)爆發(fā)式成長(zhǎng)的前夜，更是一代創(chuàng)業(yè)者在摸索中前進(jìn)的奮斗史。

2003年，中國(guó)超過(guò)美國(guó)，成為全球特許經(jīng)營(yíng)體系最多的國(guó)家。也正是在這一年，吉祥餛飩開(kāi)始在全國(guó)推出區(qū)域特許模式。到了2007年，吉祥餛飩的門店數(shù)量已達(dá)到“數(shù)百家”。

中國(guó)餐飲行業(yè)早年的加盟模式，基本集中在火鍋和西餐兩大品類。一次性收取培訓(xùn)費(fèi)和管理費(fèi)，再授予品牌的使用權(quán)，供應(yīng)一些如火鍋底料等基礎(chǔ)支持，這就是初代連鎖加盟品牌能提供的全部?jī)?nèi)容了。

在早期粗放的加盟市場(chǎng)中，吉祥餛飩未充分意識(shí)到供應(yīng)鏈的意義，再加上管理上的薄弱導(dǎo)致代理商話語(yǔ)權(quán)漸漸強(qiáng)大，合作伙伴分崩離析。一場(chǎng)與供應(yīng)鏈掌控權(quán)的爭(zhēng)奪，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，只有通過(guò)共同的目標(biāo)和利益聯(lián)系，才能真正的與加盟商建立共贏關(guān)系。

回收代理權(quán)，把供貨能力重新抓在手里，讓產(chǎn)品和供應(yīng)鏈成為品牌與加盟商的共同利益體紐帶。這些基本常識(shí)，卻是最初的行業(yè)探路者(行情300005,診股)們摸索了十余年的成果。

尋到破局方法的吉祥餛飩，吃到了加盟模式在中國(guó)發(fā)展早期的紅利，也要面對(duì)野蠻生長(zhǎng)所帶來(lái)的各種挑戰(zhàn)。

作為創(chuàng)始人與管理者，張彪也要學(xué)會(huì)不斷調(diào)整自己的工作重心，從一門心思做好餛飩，學(xué)習(xí)變成一個(gè)具有領(lǐng)導(dǎo)力的一把手。

他開(kāi)始思考：如何應(yīng)對(duì)用戶的審美疲勞？如何抓住這個(gè)時(shí)代消費(fèi)者的心理需求？如何面向15-55歲的消費(fèi)者做營(yíng)銷？如何讓組織模式更加高效？

20多年過(guò)去了，吉祥餛飩已覆蓋250個(gè)城市，擁有2500多家門店，其中加盟門店過(guò)半，年?duì)I收超過(guò)15億。在2021年，吉祥餛飩提出了萬(wàn)店目標(biāo)，并首次接受了來(lái)自番茄資本的近億元融資。

創(chuàng)業(yè)邦獨(dú)家采訪到吉祥餛飩創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)張彪。吉祥餛飩走過(guò)的23年歷程，張彪講述的老品牌新故事，既是啟發(fā)，也是警醒。

23年后的“萬(wàn)店”夢(mèng)想

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩發(fā)展了23年，為什么到現(xiàn)在才開(kāi)始考慮“萬(wàn)店”的目標(biāo)？

張彪：我們?nèi)齻€(gè)人在最初創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，就提到過(guò)千店的目標(biāo)，當(dāng)時(shí)覺(jué)得，撐起千家店也是蠻有趣的一件事情。

我們?cè)谌ツ昴甑祝痔岢鲆粋€(gè)萬(wàn)店的目標(biāo)，它實(shí)際上蘊(yùn)藏著我們整個(gè)公司未來(lái)三五年的發(fā)展戰(zhàn)略，這是我們花了將近一年的時(shí)間思考出來(lái)的結(jié)果。

講戰(zhàn)略，首先要講趨勢(shì)，如果沒(méi)有趨勢(shì)的戰(zhàn)略，就是空中樓閣。

我們看到的第一個(gè)趨勢(shì)，就是現(xiàn)在出現(xiàn)了一些標(biāo)桿性的萬(wàn)店小吃或餐飲品牌，他們都具備了一些共性：比方說(shuō)，日常客單價(jià)在20元左右的社區(qū)街邊店，都是以加盟模式推廣的，這些跟我們也是符合的。

再?gòu)男纶厔?shì)的角度講，這兩年餐飲是市場(chǎng)中一個(gè)比較熱的行業(yè)。餐飲業(yè)聚集了各個(gè)行業(yè)的人才，很多發(fā)展很好的公司都有互聯(lián)網(wǎng)背景。我覺(jué)得，人才聚集是行業(yè)發(fā)展非常重要的大前提。

第二個(gè)，現(xiàn)在整個(gè)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)要素發(fā)生了變化。

比方說(shuō)，與外賣平臺(tái)合作，可以讓我們滲透進(jìn)更加龐大的客群之中。我們的POS系統(tǒng)、巡店系統(tǒng)，可以應(yīng)付幾千甚至上萬(wàn)家門店的管理。再比如，現(xiàn)在遍布大江南北的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，在我們剛剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，想要把產(chǎn)品低成本快速的運(yùn)送到各個(gè)區(qū)域，都是不敢想象的。

創(chuàng)業(yè)邦：如今很多新興品牌的擴(kuò)張速度非常快，但吉祥餛飩發(fā)展了20多年，只開(kāi)了2500多家門店，這背后的原因是什么？

張彪：老品牌與新品牌在發(fā)展速度上的差別，源于發(fā)展階段的不同。

在我們最早推加盟的時(shí)候，發(fā)展速度也是非常快。但是餐飲門店的拓展速度并不是線性的。人比較喜歡新鮮感的東西，時(shí)間久了就有點(diǎn)疲勞，所以餐飲品牌怎么樣持續(xù)和顧客建立某種關(guān)系，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

這是我們?cè)陂T店達(dá)到一定數(shù)量后需要解決的新問(wèn)題，而不是持續(xù)高增速開(kāi)店。那樣的發(fā)展模式不健康。

只要商業(yè)模式好，供應(yīng)鏈搭建好，加盟品牌就會(huì)有很快的發(fā)展，但真正的挑戰(zhàn)在3~5年以后，這才是真正考驗(yàn)一個(gè)品牌持續(xù)能力和競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候。

我們最早的一家店面積只有15平方，一天可以接待1000個(gè)人，一天翻臺(tái)50桌。等開(kāi)到300家的時(shí)候，肯定不能始終保持這個(gè)水平。

這是品牌發(fā)展周期的一個(gè)必然曲線。審美疲勞是所有品牌都必須要面對(duì)的，哪怕麥當(dāng)勞、肯德基，也必須要面對(duì)這個(gè)問(wèn)題。

我們馬上要推出第7代店。23年時(shí)間里，過(guò)去我們做了6代店，基本上3到4年就會(huì)換一代店。

每一代店就像蘋果手機(jī)一樣，有些代際之間的變化很大。比方說(shuō)4代店。直至2010年，吉祥餛飩門店只有200家，而從2010年至今的10年多時(shí)間里，實(shí)現(xiàn)了從200家店到了2000多家店的增長(zhǎng)，這其中，4代店的推出，起到了非常重要的作用。

創(chuàng)業(yè)邦：第4代門店有哪些關(guān)鍵的地方？

張彪：第4代店的成功，主要體現(xiàn)在幾個(gè)地方：

第一，我們?cè)诓藛紊献隽艘粋€(gè)比較大的調(diào)整，縮減了餛飩的品類，加了一部分非餛飩的輔餐。這幾年，大部分品類都在縮減，我們?cè)黾恿嗣鏃l、燒麥、鍋貼等。

第二是門店操作空間上的調(diào)整。因?yàn)轭櫩蛯?duì)場(chǎng)景需求越來(lái)越高，我們也嘗試著給顧客提供體驗(yàn)空間，包括后廚、廚房設(shè)備、視覺(jué)上的一些改變。要給顧客一個(gè)全新的概念，就像適應(yīng)消費(fèi)者不斷變化口味一樣，要給他們一些新鮮的東西。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩想做到萬(wàn)店，是否也要在管理模式上有所突破？

張彪：整個(gè)組織上需要有比較大的調(diào)整。我們?cè)瓉?lái)過(guò)度集中在發(fā)達(dá)市場(chǎng)，而忽略了下沉市場(chǎng)。

第二個(gè)就在于我們的供應(yīng)鏈配送能力，核心是控制成本。

最后還有考核問(wèn)題。未來(lái)我們應(yīng)該制定怎樣的KPI，才能讓團(tuán)隊(duì)和組織產(chǎn)生真正可持續(xù)的牽動(dòng)作用，都是要花心思去琢磨。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩要推行下沉市場(chǎng)策略，會(huì)向誰(shuí)學(xué)習(xí)么？

張彪：肯定會(huì)向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，同時(shí)也要保持我們的特色。

例如，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的網(wǎng)店有兩種組織模式，一種組織模式叫大區(qū)制，它的業(yè)務(wù)是通過(guò)大區(qū)來(lái)推動(dòng)。但蜜雪冰城不是大區(qū)制，反而總部可以直接滲透到2萬(wàn)多家店，無(wú)論是換菜單，還是產(chǎn)品配送，總部職能都滲得下去。

兩種模式各有千秋，都是我們需要研究和學(xué)習(xí)的，包括華萊士合伙模式、核心加盟商這樣的一些模式都是我們要去學(xué)習(xí)的。

有些人把加盟這個(gè)概念弄錯(cuò)了

創(chuàng)業(yè)邦：您曾提到，這幾年加盟行業(yè)經(jīng)歷了很大的動(dòng)蕩，指的是什么？

張彪：這幾年加盟行業(yè)的動(dòng)蕩，主要是在于有一些商家把加盟的模式弄錯(cuò)了。前幾年有很多公司靠一個(gè)概念，甚至一個(gè)漂亮的PPT和視頻，就想招攬加盟，但實(shí)際上，他們的商業(yè)模式、門店的支持能力，根本就無(wú)法支撐。

這對(duì)一些小創(chuàng)業(yè)者還是蠻傷的，對(duì)整個(gè)行業(yè)也是帶來(lái)了很多負(fù)面影響。這兩年稍微好一點(diǎn)，前兩年講加盟，基本像一個(gè)貶義詞。

這幾年，很多人看懂了供應(yīng)鏈對(duì)于加盟的價(jià)值。加盟的關(guān)鍵，不僅產(chǎn)品重要，體系更重要。選址、日常運(yùn)營(yíng)、持續(xù)更新菜單、外賣、大眾點(diǎn)評(píng)、抖音……這不是一個(gè)個(gè)體所能完成的事情，背后是復(fù)雜的體系。

創(chuàng)業(yè)邦：在加盟商的管理上，吉祥餛飩有沒(méi)有自己的方法？

張彪：我們會(huì)把加盟商叫做對(duì)消費(fèi)者洞察最前端的人，甚至他們的認(rèn)知，會(huì)超越我們的管理團(tuán)隊(duì)。他們離消費(fèi)者最近，又最在乎市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，所以我們經(jīng)常能通過(guò)小加盟商，了解到一些顧客信息，包括市場(chǎng)的趨勢(shì)。

加盟商就是最小的競(jìng)爭(zhēng)單元，也是競(jìng)爭(zhēng)單元當(dāng)中最主要的人。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩現(xiàn)在提出的“非常小店”，是指社區(qū)門店嗎？

張彪：不止。非常小店是我的一個(gè)夢(mèng)想。

第一，我駐店的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，百分之六七十的顧客是不用看菜單的，我們已經(jīng)變成了這些顧客身邊的鄰居。這里是有情感聯(lián)系的，怎么樣能給鄰居帶去一些更溫暖的東西？

以前常去一家小吃店，老板是江蘇人，他每隔幾天會(huì)買幾十斤蘿卜，切成絲，放一些花椒鹽，腌成酸蘿卜。看他只要空下來(lái)的時(shí)候，一定會(huì)拿小碗裝一點(diǎn)酸蘿卜給客人，說(shuō)這是我們老家的口味。一般的連鎖店，連蘸醬都是一樣的，可他那個(gè)舉動(dòng)，就讓我一下子有了感覺(jué)。

我們要提供和別家不一樣的、情感上的、溫暖的東西，好多加盟商都有能力去做這件事情。通過(guò)一個(gè)小小的、低成本的咸菜，一句“我們老家的口味”，給到顧客的那種感覺(jué)，在平常的生活當(dāng)中，是非常有意思的。

第二，我們是餛飩界的扛把子，我們對(duì)整個(gè)的產(chǎn)品走向，口味的研發(fā)，包括一些定價(jià)和組合，都有當(dāng)仁不讓的義務(wù)和責(zé)任，應(yīng)該不斷地推出一些新概念。

其中也包括數(shù)字化的東西。我們最近在推一些會(huì)員，與頭部的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)合作智慧店鋪。

老品牌如何打動(dòng)新消費(fèi)者？

創(chuàng)業(yè)邦：老品牌如何打動(dòng)新一代消費(fèi)者？

張彪：早年吉祥餛飩完全是靠產(chǎn)品力領(lǐng)先的。那時(shí)候，在上海是家喻戶曉。像你這代人，見(jiàn)到我都會(huì)說(shuō)，“張總我是吃吉祥餛飩長(zhǎng)大的”，聽(tīng)到這句話，我是既高興又不高興。

高興，是覺(jué)得這個(gè)人曾經(jīng)是我的客戶，有時(shí)甚至為了這句話，我還多喝了兩杯，喝醉了。但是我不高興的是什么，我們確實(shí)年紀(jì)不小了。

我們?cè)?jīng)產(chǎn)品種類最多時(shí)有100多種餡，就像藥房一樣，掛著各種各樣的牌子，賣掉了就翻掉。那時(shí)候消費(fèi)者對(duì)于“大”的需求是很顯著的。在上海，吉祥當(dāng)時(shí)的餛飩比其他家略大一點(diǎn)，所以我們的餛飩一推出，非常受歡迎。

再比方說(shuō)湯，上海店里的湯，用的都是清湯加紫菜、蛋皮、蝦米。我們當(dāng)時(shí)做了些創(chuàng)新，加了一些胡椒粉，讓味道更刺激。

但是如今，消費(fèi)者還是會(huì)反饋，嫌湯太清淡，沒(méi)有味道，要有肉湯。特別是年輕人，他們覺(jué)得非常不刺激，這是很顯著的變化。

現(xiàn)在很多人喜歡拌餛飩，吉祥餛飩現(xiàn)在只有一款夏天吃的麻醬拌餛飩，可對(duì)于年輕人來(lái)說(shuō)，好像什么都能拌，口味上的差距跟過(guò)去差很多。

這幾十年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)的人口遷移，也導(dǎo)致了口味上的融合變化。

創(chuàng)業(yè)邦：這種口味上的變化，會(huì)不會(huì)導(dǎo)致南北口味的差距變小了？

張彪：我認(rèn)為是的。我們看到一些萬(wàn)店品牌，他們的地域跨度非常大，如果沒(méi)有一定的口味類似性，是很難做到的。

有人曾經(jīng)挑戰(zhàn)我們，說(shuō)吉祥餛飩?cè)绻_(kāi)到別的地方，人家不一定喜歡這種口味。我說(shuō)沙縣小吃開(kāi)到了四川，甚至新疆，不是說(shuō)四川人都吃辣的嗎？所以，如今更多人是基于消費(fèi)目的下的選擇，而不是純粹把吃，當(dāng)做一種習(xí)慣。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩的味道，會(huì)重點(diǎn)照顧哪一類人，主要客群是誰(shuí)？

張彪：我們的消費(fèi)人群跨度很大，從15歲一直到55歲。這也是我們做營(yíng)銷和產(chǎn)品時(shí)，一個(gè)比較大的挑戰(zhàn)。

畢竟，無(wú)論怎么講產(chǎn)品，餛飩都有自己的特殊屬性，我們很難脫離這個(gè)屬性，去給餛飩做改變。所以，我們還是專注于餛飩，把餛飩這個(gè)事情做得更豐富多彩一點(diǎn)。

創(chuàng)業(yè)邦：現(xiàn)在吉祥餛飩有多少種餡料？

張彪：我們?cè)跍pSKU（最小存貨單位），希望能把SKU控制在25個(gè)左右。

創(chuàng)業(yè)邦：為什么要減SKU？有些品牌在拼命想把單品做出更多花樣。

張彪：吉祥餛飩已經(jīng)從原來(lái)的一個(gè)特色小吃，轉(zhuǎn)變成一個(gè)偏快餐形式的小吃。過(guò)去把品種做多，是增加聚客能力。

而今天，我們強(qiáng)調(diào)的是便利性和性價(jià)比。為了滿足顧客這方面的需求，就要有一些供應(yīng)鏈和效率上的變化。因?yàn)槲覀冞@種產(chǎn)品對(duì)價(jià)格還是比較敏感的，需要通過(guò)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，去跟顧客做溝通，通過(guò)成本的優(yōu)勢(shì)，與加盟商建立關(guān)系。

讓顧客對(duì)性價(jià)比滿意，又要讓加盟商掙到錢，這都要求我們?cè)诤笈_(tái)，不斷的去強(qiáng)化供應(yīng)鏈能力。

調(diào)整自己的管理風(fēng)格

創(chuàng)業(yè)邦：您現(xiàn)在的主要工作重心是什么？

張彪：最近我也在調(diào)整我的管理風(fēng)格。

我是2007年EMBA畢業(yè)的，10多年過(guò)去了，我才發(fā)現(xiàn)當(dāng)初管理型課本里的知識(shí)是什么意思。所以這兩年我一直在轉(zhuǎn)變自己的定位。我要變成一個(gè)有領(lǐng)導(dǎo)力的人，我要變成客戶和公司利益的代言人，我最應(yīng)該做顧客價(jià)值和加盟商利益的堅(jiān)守者。這都是我最近在一些角色上的理解。

與此同時(shí)，我注意到很多時(shí)候中層管理者的做法比我更聰明，比我專業(yè)性更強(qiáng)。但是過(guò)去我一說(shuō)話就會(huì)干擾別人，現(xiàn)在我會(huì)刻意注意這些方面，盡量少用那種帶句號(hào)的語(yǔ)氣，少命令，做有來(lái)有回的溝通，更多的是用問(wèn)號(hào)。怎么樣？為什么？

要實(shí)現(xiàn)萬(wàn)店這個(gè)目標(biāo)，一定是要有一支非常強(qiáng)有力的高管團(tuán)隊(duì)，我一個(gè)人是完成不了的，就要信任別人，要去承擔(dān)作為一把手的責(zé)任。

第二個(gè)，我們?cè)谕啤耙话咽止こ獭保ㄔO(shè)數(shù)字化、會(huì)員、供應(yīng)鏈、組織機(jī)制、單店業(yè)績(jī)提升等能力，只有這幾個(gè)能力培養(yǎng)出來(lái)以后，才可能在未來(lái)三五年，支撐我們的萬(wàn)店目標(biāo)。

創(chuàng)業(yè)邦：這是一個(gè)從產(chǎn)品經(jīng)理到管理者思維的轉(zhuǎn)變？

張彪：真的有體會(huì)，是這兩三年的事情。以前的EMBA考試，我也通過(guò)了，可用在實(shí)際工作當(dāng)中去，真的是這兩年的事，我自己的變化也很大。

以前我就一門心思想把餛飩這件事做好，后來(lái)才有了一個(gè)集體的概念，更多的看到別人，看到團(tuán)隊(duì)的作用。

創(chuàng)業(yè)邦：現(xiàn)在日常的工作里面，能讓您覺(jué)得非常興奮的部分是什么？

張彪：在店里面，看著客人連湯帶餛飩吃完，真的很滿足。

我一般每新開(kāi)一家店，就在這家店從開(kāi)門待到關(guān)門，基本上是會(huì)從早上8:00待到晚上7:00左右。

實(shí)際上每次駐店我是有壓力的，我不好意思坐在凳子上，怕人家加盟商有意見(jiàn)。我通常就站著，駐店一天通常12個(gè)小時(shí)左右。但是每次駐店，如果看到顧客和老板店員之間的互動(dòng)，看到大家把餛飩吃完，我覺(jué)得真的是快樂(lè)，比在辦公室看財(cái)務(wù)報(bào)表利潤(rùn)更能持續(xù)，我說(shuō)的是真心話。

創(chuàng)業(yè)邦：駐店時(shí)都在關(guān)注什么？

張彪：第一個(gè)，就是要看店員的操作。第二個(gè)，看海報(bào)、促銷用語(yǔ)，這些策略的實(shí)際使用情況。

我也會(huì)擦桌子，最拿手的是灑消毒劑。在疫情的時(shí)候，灑消毒劑是最受顧客歡迎的一個(gè)動(dòng)作，因?yàn)樗X(jué)得心里踏實(shí)。

我也會(huì)看顧客在選品上的搭配，顧客的年紀(jì)等等。在不忙的時(shí)候，去周邊的這些店轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，數(shù)人家店來(lái)了多少客人。

我通常做的崗位是收銀，那個(gè)簡(jiǎn)單一點(diǎn)。我也會(huì)幫外賣小哥開(kāi)門，因?yàn)橥赓u小哥有時(shí)候很急，我就快點(diǎn)給他開(kāi)門，甚至有些外賣小哥剛停車，我就拎著外賣遞給他了。

門店是我們的最終端，如果連我都不知道那些地方發(fā)生了什么的話，我想這個(gè)經(jīng)營(yíng)也只能是一個(gè)高談闊論而已。

關(guān)鍵詞： 吉祥餛飩

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