熱門看點(diǎn)：數(shù)字化轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)難以避免！興業(yè)證券李予濤：再用三年在6個(gè)領(lǐng)域全面推動(dòng)數(shù)字化

2022-11-09 05:49:43來源：券商中國  


(資料圖)

當(dāng)前，數(shù)字經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，對(duì)金融業(yè)包括證券行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型也提出了更高的要求。麥肯錫指出，科技與數(shù)字化在券商內(nèi)部的定位不斷演進(jìn)，總體可分為“基礎(chǔ)支持”、“局部賦能”、“全面賦能”、“溢出引領(lǐng)”四個(gè)階段。

興業(yè)證券(行情601377,診股)CIO李予濤日前在接受券商中國記者采訪時(shí)表示，計(jì)劃再用3年的時(shí)間，圍繞“資源整合、邊界突破、模式創(chuàng)新、生態(tài)建設(shè)、平臺(tái)運(yùn)營、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”六個(gè)核心要素，在財(cái)富管理、機(jī)構(gòu)服務(wù)、運(yùn)營管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、經(jīng)營管理、數(shù)智基建等六個(gè)領(lǐng)域，全面推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，由“局部賦能”向“全面賦能”邁進(jìn)。

轉(zhuǎn)型并不是一帆風(fēng)順。對(duì)于轉(zhuǎn)型，李予濤認(rèn)為，挑戰(zhàn)主要來自三個(gè)方面：一是要避免陷入只有數(shù)字化、沒有轉(zhuǎn)型的誤區(qū)；二是傳統(tǒng)管理模式下存在的“部門墻”、“數(shù)據(jù)孤島”等，導(dǎo)致以客戶為中心的轉(zhuǎn)型受限；三是與數(shù)字化轉(zhuǎn)型相配套的數(shù)據(jù)能力和科技能力仍需升級(jí)。

全面推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

李予濤向券商中國記者介紹了近些年興業(yè)證券數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成果。興業(yè)證券的數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了兩個(gè)大的階段，第一階段重在“數(shù)字化”，第二階段重在“轉(zhuǎn)型”。

2019年到2022年，興業(yè)證券聚焦數(shù)字化基礎(chǔ)，以金融科技基礎(chǔ)能力建設(shè)、組織架構(gòu)和數(shù)字化文化建設(shè)等為發(fā)力點(diǎn)，用三年的時(shí)間從“基礎(chǔ)支持”達(dá)到“局部賦能”。

在金融科技基礎(chǔ)能力建設(shè)上，興業(yè)證券以“數(shù)智興證”為規(guī)劃愿景，首先制定了金融科技藍(lán)圖，在外部對(duì)客服務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營管理、底層數(shù)智基建等三個(gè)層次共12個(gè)領(lǐng)域打造金融科技產(chǎn)品矩陣，筑牢金融科技的保障、融合與創(chuàng)新能力。

在組織架構(gòu)上，按照國際領(lǐng)先的雙模式IT（Bimodal IT）模型將原一個(gè)信息技術(shù)部調(diào)整為聚焦“信息技術(shù)管理與保障”和“金融科技研發(fā)和創(chuàng)新”的兩個(gè)專業(yè)化信息技術(shù)部門，形成IT管理體系。之后在金融科技部先后設(shè)立了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新中心、機(jī)構(gòu)科技創(chuàng)新中心，重點(diǎn)圍繞財(cái)富管理、機(jī)構(gòu)服務(wù)領(lǐng)域吸收整合外部優(yōu)勢(shì)技術(shù)與能力，打造了金融科技生態(tài)融合的孵化試點(diǎn)。

在數(shù)字化文化建設(shè)上，興業(yè)證券內(nèi)部推行開放融合為核心的“KYB（了解行業(yè)）+KYC（了解客戶）+KYP（了解產(chǎn)品）+KYT（了解團(tuán)隊(duì)）”文化，科技團(tuán)隊(duì)打造圍繞行業(yè)、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品等多層次的洞察視角與專業(yè)能力，大大促進(jìn)了科技與業(yè)務(wù)的融合共創(chuàng)。

今年，興業(yè)證券以基礎(chǔ)客群為中心，融合財(cái)富管理、金融科技、客戶服務(wù)相關(guān)團(tuán)隊(duì)，成立了數(shù)智金融部，即為財(cái)富管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的先行試點(diǎn)和創(chuàng)新實(shí)踐。

李予濤表示，在三年數(shù)字化建設(shè)的基礎(chǔ)上，從2022年到2025年，興業(yè)證券計(jì)劃再用3年的時(shí)間，圍繞“資源整合、邊界突破、模式創(chuàng)新、生態(tài)建設(shè)、平臺(tái)運(yùn)營、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”六個(gè)核心要素，在財(cái)富管理、機(jī)構(gòu)服務(wù)、運(yùn)營管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、經(jīng)營管理、數(shù)智基建等六個(gè)領(lǐng)域，全面推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，由“局部賦能”向“全面賦能”邁進(jìn)。

具體來看，資源整合，是重新整合和組裝公司內(nèi)部的資源、產(chǎn)品與服務(wù)；邊界突破，是圍繞“以客戶為中心”的服務(wù)策略，打通部門壁壘與隔離墻、消除服務(wù)斷點(diǎn)；模式創(chuàng)新，是基于用戶視角和經(jīng)營管理視角，全方位重新審視商業(yè)模式、客戶服務(wù)模式、經(jīng)營管理模式。

生態(tài)建設(shè)，重點(diǎn)打造財(cái)富管理、機(jī)構(gòu)服務(wù)、金融科技三大生態(tài)，以客戶為中心，圍繞科技、數(shù)據(jù)、平臺(tái)和場(chǎng)景，打造多層次的證券服務(wù)生態(tài)圈、金融服務(wù)生態(tài)圈和跨界服務(wù)生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化、以及各生態(tài)參與方的互利共贏。

平臺(tái)運(yùn)營，是通過平臺(tái)聯(lián)通客戶、資源、服務(wù)、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)，支撐開放閉環(huán)的業(yè)務(wù)和服務(wù)體系。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，是通過大數(shù)據(jù)技術(shù)與平臺(tái)，對(duì)外加強(qiáng)對(duì)客戶的畫像及商機(jī)挖掘，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、服務(wù)和客戶個(gè)性化需求的精準(zhǔn)匹配；對(duì)內(nèi)通過構(gòu)建集團(tuán)數(shù)據(jù)資產(chǎn)體系及全面的數(shù)據(jù)分析洞察能力，提高決策效率與風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

“這六大要素中最核心的要素是平臺(tái)運(yùn)營與數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。客戶上平臺(tái)、資源上平臺(tái)、服務(wù)上平臺(tái)，才能有效打破數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的障礙與壁壘、形成開放閉環(huán)的服務(wù)生態(tài)；而數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，為外部客戶服務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營管理提供了決策依據(jù)。”李予濤表示。

積極應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，挑戰(zhàn)難以避免。對(duì)此，李予濤向券商中國記者介紹了應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的一些方法和措施。

李予濤認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)之一是要避免陷入只有數(shù)字化、沒有轉(zhuǎn)型的誤區(qū)。麥肯錫指出，大部分金融機(jī)構(gòu)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的定義仍然停留在IT轉(zhuǎn)型階段，而真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)該作為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的承載，從企業(yè)戰(zhàn)略視角出發(fā)，自上而下確定愿景目標(biāo)并共同推動(dòng)。

他表示，興業(yè)證券數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作主要通過幾個(gè)方面進(jìn)行戰(zhàn)略定位和思想的統(tǒng)一：一是以IT治理委員會(huì)作為組織決策機(jī)構(gòu)，公司高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥，強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行和組織推進(jìn)力度；二是設(shè)立六大跨部門數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作小組，由相關(guān)業(yè)務(wù)或管理部門牽頭，確保數(shù)字化戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型節(jié)奏與業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配；三是集團(tuán)上下加強(qiáng)數(shù)字化文化宣貫，通過數(shù)字化技能應(yīng)用大賽等舉措推動(dòng)業(yè)務(wù)和科技雙向融合。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)二是傳統(tǒng)管理模式下存在的“部門墻”、“數(shù)據(jù)孤島”等現(xiàn)象，導(dǎo)致以客戶為中心的轉(zhuǎn)型受限。

興業(yè)證券轉(zhuǎn)型六要素中的資源整合、邊界突破、平臺(tái)運(yùn)營和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)正是為有效解決這一問題。首先，證券行業(yè)的財(cái)富管理和機(jī)構(gòu)服務(wù)多數(shù)需要跨條線、跨部門協(xié)同服務(wù)，資源整合和邊界突破，正是圍繞“以客戶為中心”的服務(wù)策略，通過數(shù)字化手段重新整合和組裝公司內(nèi)部的資源、產(chǎn)品與服務(wù)，突破部門的邊界和壁壘。其次是借助平臺(tái)建設(shè)聯(lián)通客戶、資源、服務(wù)、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)，推動(dòng)客戶上平臺(tái)、資源上平臺(tái)、服務(wù)上平臺(tái)，進(jìn)而形成開放閉環(huán)的服務(wù)生態(tài)。第三是通過大數(shù)據(jù)技術(shù)與平臺(tái)，加強(qiáng)對(duì)客戶的畫像及商機(jī)挖掘，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、服務(wù)和客戶個(gè)性化需求的精準(zhǔn)匹配。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)三是與數(shù)字化轉(zhuǎn)型相配套的數(shù)據(jù)能力和科技能力仍需升級(jí)。目前證券行業(yè)外購系統(tǒng)比例較高，正成為數(shù)字化應(yīng)用創(chuàng)新與聯(lián)通的瓶頸。云原生架構(gòu)尚未完全覆蓋，導(dǎo)致系統(tǒng)靈活性與可擴(kuò)展性不足。數(shù)據(jù)治理成為數(shù)據(jù)資產(chǎn)體系構(gòu)建的難點(diǎn)，數(shù)據(jù)、中臺(tái)還未實(shí)現(xiàn)真正的賦能。

興業(yè)證券將數(shù)智基建作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的六大領(lǐng)域之一，著力構(gòu)建多層次、全鏈路的數(shù)智驅(qū)動(dòng)基礎(chǔ)能力。一是持續(xù)打造服務(wù)可復(fù)用的業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)和AI中臺(tái)，并探索建立開放的生態(tài)能力，有效支撐業(yè)務(wù)快速創(chuàng)新。二是構(gòu)建統(tǒng)一大數(shù)據(jù)平臺(tái)和數(shù)據(jù)治理體系，完善集團(tuán)數(shù)據(jù)資產(chǎn)的沉淀、共享與賦能。三是推進(jìn)建設(shè)IaaS、PaaS和SaaS 云化基礎(chǔ)設(shè)施與智能運(yùn)維體系，實(shí)現(xiàn)資源彈性伸縮、應(yīng)用敏捷交付以及風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)智管控。

關(guān)鍵詞： 數(shù)字化轉(zhuǎn)型 興業(yè)證券

責(zé)任編輯：hnmd003

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